Bu soruyu önce bir İK yöneticisi uygulamada ne yapıyor diye yanıtlamaya çalışayım. 2000 yılların başı itibari ile pek çok kurumu kapsayacağını tahmin ettiğim, iş başındaki bir İK yöneticisi için şu resmi görmek mümkün:

•  En kısa sürede boşalan pozisyon ya da büyüyen organizasyon ihtiyacı için adam bulur,
• Patronun işe yaramaz dediği ve “siz bir türlü bu adamları çıkartamıyorsunuz” dediği durumlara kılıf uydurmaya çalışır.
• En az kaynak harcayarak hatta mümkünse harcamayarak personeli geliştirmeye çalışır.
• Olabilecek çalışma bakanlığı teftişlerine daima hazırdır ve asla ceza yememeye çalışır.
• Personelin ne kadar işe devam ettiği kimin geldiği kimin gelmediğinin kaydını tutar ve mazereti yeterli olmayanlara “haddini bildirir”.
• Yapılması planlanan tüm personel toplantılarını organize eder, elbette bunları en az kaynak harcayarak hatta hiç harcamayarak yapar.
• Bu arada tüm yeni eğilimleri takip eder, ancak bunlardan kurum kültürüne en uygun olanları adapte etme yolunda ancak çeşitli sunumlar yapmakla kalır,
• Çalışanların memnuniyeti ve motivasyonundan birinci derecede sorumludur. Bu konuda elinden gelen her şeyi yapmalıdır,
• Performans yönetimi ve kayıtlarını çok doğru tutar ve yönetimin bu konulardaki tüm sorularını anında cevaplayabilme becerisini gösterir,
• Ücret dönemlerinde yönetime verileri sağlar ancak yorumda bulunması pek istenmez.
• Çalışanların nasıl giyineceği, nasıl birbiri ile iletişim kuracağı konularında patronun beklentilerini çalışanlara “uygun bir dille” aktarır.

Bu listeyi daha da uzatmak mümkün ama özetle toparlamak gerekirse; Patronun ya da yönetimin beklentilerini çalışanlara aktaran, sorulduğu zamanda çalışanların ne beklediğini söyleyen, hızlı bir şekilde doğru adamı bulan ve en az kaynakla personelin gelişimini, memnuniyetini ve motivasyonunu sağlamaya çalışan kişiye İK yöneticisi denir. Peki, bu konuda İK literatürü ne yazmaktadır? Bu konudaki uzmanlar ne demekte ve başarılı insan kaynakları uygulamaları yapan İK yöneticileri ne yapmaktadırlar? Bu soruya da yanıtı madde madde vermeye çalışayım:

• Şirketin vizyonu ve stratejik planları çerçevesinde şirket organizasyon yapısını, süreçlerini ve İK politikasını gözden geçirir ve şirket içerisindeki İK’nın stratejik konumunu sürekli gündem de tutar,
• Büyüme ve gelişme planları çerçevesinde şirketin organizasyon yapısı ve süreçlerini gözden geçirir ve rakamlarla durumu ortaya koyarak, önerilerini yapar,
• İnsan gücü planlamasını her yıl yaparak yeni alımları hassas bir süreçle gerçekleştirir, plansız işe alımlar için yedekleme planlarını devreye sokar. Eğer içeriden eleman bulunamayacak ise daha önceden belirlenmiş tün tedarik kanallarını devreye sokar,
• Mesleki ve kuruma özgü konular için iç eğiticiler yetiştirir ve düzenli olarak bu eğitimleri tekrarlar, günceller ve ölçer. Yetkinlik geliştirme konuları için akredite olmuş eğiticilerle ve eğitim kurumları yıllık anlaşmalar yaparak, eğitimleri planlar, uygular ve ölçer.
• Basit, etkin ve tüm şirketin kabul ettiği performans yönetimi sistemi çevresinde tüm çalışanların performanslarını geliştirmelerine yardımcı olacak araçları sunar. Performans sisteminin verileri mutlaka eğitim ve gelişim, terfi, ücret ve işten çıkışlarda kullanır.
• Ücret sistemini piyasa, rakipler ve şirketin mevcut durumu çerçevesinde sürekli gözden geçirir. Şirketin mevcut finansal yapısı çerçevesinde uygulanabilir önerileri patron ya da yönetimle periyodik olarak paylaşır ve önerilerde bulunur.
• İç iletişim için bülten, iç ağ (intranet), “iç iletişim komitesi”, farklı birimlerin bir araya geldiği paylaşım toplantıları, şirket blogu gibi çeşitli platformlar oluşturur.
• Şirket içerisinde rahatlıkla iletişim kurulabilen, sorunlarına çözüm için bir kapı olan ve yönetim kademeleri arasında uyumu sağlayan, sağduyunun temsili diye tanımlanan kişidir.
• Çalışan memnuniyetini ölçmek için anket, odak grup çalışmaları, eğitim raporları, intranet gibi çeşitli kaynakları kullanmanın yanı sıra bire bir sıcak ilişkiler kurarak yani çalışanların arasına girerek onları anlama çalışan kişidir.
• Şirketin satış rakamları ya da stokları, finansal sonuçları gibi insan kaynakları karnesini hazırlayarak ( kademeler ve birimlere göre işe giriş çıkış oranı, memnuniyet oranı, işe alımlarda pozisyon doldurma süresi, personel başına verimlilik, eğitim geri dönüş oranı vb.) yönetimle verilerle konuşur. Buradan yola çıkarak İnsan Kaynakları uygulamalarını ölçerek, şirket hedeflerine ulaşma konusundaki katkısını ortaya koyar.

Evet, iki listeye bakıldığında sanırım epey bir fark var. Bu farkı açıklayan ve durumu çok net ortaya koyan kelime ise proaktivite veya daha Türkçe bir ifade ile etkililik.

Buradaki temel sorun bana göre, aslında sadece İK yöneticileri için değil günümüz yöneticilerinin maalesef çok sık düştüğü bir tuzak;  reaktif yani edilgen konumda kalarak sadece gelişen olaylara tepki vermek ve günü kurtarmak.

Özellikle sürekli olarak sadece patronun beklentileri çerçevesinde ya da onu mutlu eden uygulamaları yapan yönetici profili için reaktif ya da tribünlere oynayan kişiler tanımlamasını yapmak çok yanlış olmayacaktır. Bu durumun temel nedeninin yöneticilerin ya gelecek kaygısından (koltuğunu kaybetme korkusu) ya da ne yapacağını bilmemesinden dolayı, en kolay yol olarak, patronun yolunu seçmesinden kaynaklandığını söylenebilir. Neden her ne olursa olsun özellikle bu durumdaki İK yöneticileri, insan kaynakları bölümlerinin çalışanlar tarafından hiçbir işe yaramayan bir birim olarak görülmesine neden olmaktadırlar.  Bu durumda hem yönetici olarak kendilerini etkisiz ve mutsuz hem de İK birimin son derece güdük, zayıf, etkisiz bir birim olmasına ve moda tabi ile stratejilere katkısının çok düşük olmasına neden olmaktadır.

Uluslararası denetim ve danışmanlık şirketi Deliotte Toche ve The Economist dergisinin araştırma şirketi Economist Intelligence Unit’in her tip ve büyüklükteki 468 şirketten 531 yönetici ile 2007 yılında küresel bir araştırma gerçekleştirdi. Buna göre, stratejik konularda İnsan Kaynakları birimlerinin önemli olduğuna inanan yönetici oranı %25, bu yöneticiler içerisinde İK Yöneticisi olanlarda daha iyimser olmakla birlikte onların içerisinden buna inananların oranı %37.

Peki, bu sorun nasıl aşılabilir? Nasıl bir İK yöneticisi proaktif olup da ikinci listede tanımlanan şeyleri uygulayabilir?

Sanırım bunun cevabı öncelikle patronun çalışacağı İK yöneticisine güvenmesi ve onun hayata geçireceği uygulamalardan sonuç almaya kadar geçen süre içerisinde gerekli toleransı göstermesi ve kaynakları tahsis etmesinden geçiyor.

Eğer patron ya da genel müdürün “bir deneyelim bakalım” dediği ve emin olmadığı, güvenilirliği düşük bir kişi ile bu işe başlanırsa sonucun hüsran olacağı çok rahatlıkla söylenebilir.

Matematikte çok kullanılan gerek ve yeter şart terimleri ile durumu izah etmeye çalışacak olursam; gerek şart patronun gözünde bu işe yapabilecek ve güvenebileceği, diğer yöneticiler tarafından da kabul görülebilecek bir İK yöneticisi bulmaktır. Yani bu işin olmazsa olmazıdır.

ikinci kritik konu yani yeter şart ise güvenilir ve şirket içinde kabul görmüş, güvenilirliği yüksek bir İK yöneticinin hangi yetkinliklere sahip olacağıdır.

Yukarıda bahsettiğim ikinci listeyi uygulayabilecek bir İK yöneticisinin yetkinlikleri kendi deneyim ve gözlemlerime göre aşağıdaki gibi olmalıdır. Bu yetkinliklerin önem dereceleri kuşkusuz kurumun ihtiyaçlarına göre değişecektir. Eğer bir değişim ve yeniden yapılanma içinde olan bir kurumsa bana göre bu yetkinliklerin önem derecesi aşağıdaki gibi olabilir.

Eğer sadece beklentileri karşılayan değil aynı zamanda şirketin stratejik planının da bir parçası olan, yani bu planları etkileyen ve sonuçları değiştirebilecek araçlar sunabilen bir İnsan Kaynakları Yönetimi olacaksa, yukarıdaki iki temel şart bunu sağlama yolunda çok büyük bir öneme sahip olacaktır. Neden bir İK yöneticisi patron tarafından sevilmeli,korunmalı ve aynı zaman da diğer yöneticiler içinde bir uzlaşma noktası olmalıdır? Bunun cevabı aslında Dünyadaki gelişmeler ve bu çerçevede gelinen noktadaki, günümüz yöneticisinin rolünde yatmaktadır. Aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi çok fazla geçmişe gitmeden yakın geçmişe baktığımızda; tabloda görülen kırılım noktalarında aşağıdaki hâkim yönetim anlayışını görmek mümkündür. [caption id="attachment_2310" align="aligncenter" width="603"] İş Hayatındaki Kırılım Dönemleri ve Yönetim Anlayışlarındaki Değişim[/caption] Dünyadaki teknolojik, ekonomik, sosyolojik, demografik ve politik değişikliklerin bir sonucu olarak meydana gelen bu değişimler yönetim anlayışlarını etkilemiştir. Yönetim anlayışlarındaki bu değişimlerde aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine, buradan da stratejik ve bütünleşik (entegre) insan kaynakları yönetimine kadar bir dizi değişimi beraberinde getirmiştir. Elbette bu değişikliler özellikle rekabet ortamında, nitelikli iş gücünün arttığı, teknolojinin çok hızlı geliştiği ve yeni nesil gençliğin ve göreceli olarak orta yaş ve üstü çalışanların arasındaki algılama farklılıklarının artığı bu dönem İK Yöneticisini çok farklı bir konuma getirmiştir. İllinois Üniversitesi Rektörü ve iş dünyasının tanınmış danışmanlarından b.Josesph White’nın Liderliğin Doğası üzerine yazdığı kitapta, “bir şirketi başarıya götüren nedir?”  sorusuna, 3 şeyle diye yanıt vermiştir:

1. Büyük resmi göster ve bir amaç oluştur,
2. Başarılı ve doğru insanları işe al,
3. Sürekli bir çoşku, heyecan yarat.

İşte White’ın bir üst düzey için söylediği her şey bugün İK Şapkasını giymiş bir yönetici tarafından da sanki bir şirketin genel müdürüymüş gibi uygulanmalı, değişim liderliği rolünü üstlenmeli ve tüm bunları da başarılı entegre İK uygulamaları ile destekleyerek yapmalıdır. Yani tüm buraya kadar anlatmaya çalıştığım resmi bir İK yöneticisi nasıl başarılı olabilir diye modelleyerek özetleteyecek olursam, aşağıdaki şekil bunu görsel olarak da çok net bit şekilde ifade edecektir diye düşünüyorum.Bundan sonraki soru olarak peki bu çerçeveden bakan bir İK yöneticisi işe nereden başlamalı ve entegre insan kaynakları nasıl uygulanmalıdır dediğinizi duyar gibiyim. Bu da başka bir yazının konusu olsun.  Sevgiyle kalın...